Esența managementului de proiecte

Esența managementului de proiecte este reducerea la minimum a cheltuielilor indirecte. Dacă cineva:

- vorbește la telefon, pentru proiect se va vedea exact câte minute a vorbit la telefon,

- dă drumul la un calorifer electric, se va vedea cât timp s-a încălzit acolo pentru proiect,

- merge cu mașina, va vedea câți km a parcurs exclusiv pentru proiect,

- a închiriat un spațiu, se va ști cu exactitate câți metri pătrați sunt utilizați pentru proiect,

- vrea să se dactilografieze un text, se va vedea exact câte pagini și deci cât a costat,

- vrea să bea apă, se va vedea cu exactitate câtâ apă se bea în timpul lucrului la proiect,

- consumă niște materii prime, se va vedea exact ce cantitate a fost consumată pentru proiect,

- ține un bec aprins se va ști cât timp a stat acel bec aprins pentru proiect.

Într-un cuvânt, exactitatea cu care se măsoară cheltuielile directe pe proiect crește aproape de 100%, penytru cine vrea să înțeleagă pentru ce se lucrează folosind managementul proiectelor. Cine a rămas înțepenit în economia globalistă a împărțirii cheltuielilor după tot felul de chei bolșevice, dintr-un management preistoric, procedează exact cum se procedează la noi, dar și în alte țări cu economii tot așa de înapoiate ca economia noastră, care tot crește și crește și crește, dar producție și servicii de calitate nu apar decât cel mult made in China. Acest articol mi-a fost inspirat de aducerea aminte a unei întâmplări când un lider de sindicat cam tâmpit, prin anii'90 mă amenința că mă dă în judecată că mă opun ca nivelul cheltuielilor de regie în proiectele lui să fie undeva la 80%, ceea ce mi se păre:

- fantezist,

- ridicol,

- de neacceptat,

- anti-project management,

- o prostie pură,

- trambilină la cheltuieli neeconomice.

Nici acum nu s-a înțeles cum stă treaba. De aceea, proiectele care se fac în pe bani europeni sunt:

- neperformante,

- prost structurate,

- non-calitative,

- neatractive,

- neeconomice, 

- neperformante,

- neprofitabile,

- aberante,

- pilărite.

Atât timp cât nu se pune ordine în proiecte și nu se stabilesc reguli care să blocheze nemunca și furtișagurile, tot ce se cheamă management de proiect nu este management de proiect. Acolo unde cheltuielile generale în structura proiectului depășesc 5% este de-a dreptul jaf la drumul mare. Într-un proiect se știe cu exactitate numărul lucrătorilor, ce meserie are fiecare lucrător, cât lucrează, ca outputuri are și ce salariu i se plătește. Un proiect nu este o operă de artă unde intervin inspirația și imprevizibilul. Un proiect cu management corect este mai ceva decât la farmacie, unde exactitatea este la miligram. Orice abordare, dă frâu liber includerii în proiect a tot felul de cheltuieli care nu au nicio legătură cu proiectul. Știu un loc unde cheltuielile generale ale întreprinderii erau de 10%. Când managerii și-au dat seama că este de supt din proiecte, au mărit ponderea cheltuielilor generale care se transferă spre proiecte la 15%, ca să ajungă la 40%. rezultatul a fost unul de-a dreptul crocant. S-au făcut deplasări spre locuri exotice pe banii proiectelor care ajungeau în grămada cheltuielilor generale care crescuseră indecent. S-au mai făcut angageri de personal neproductiv, concretizat prin neveste, nepoate și tot felul de neperformanți, care nu au avut niciodată vreo legătură cu vreun proiect, dar care sugeau indirect prin cheltuielile de regie umflate, banul tot din proiect. Clar că nu s-a înțeles esența proiectelor, adică a managementului de proiect. Greșeala este că atunci când sunt formați managerii de proiect și sunt certificați nu se prea vorbește în Europa tocmai de aspectul minimizării cheltuielilor indirecte, deci ale așa-ziselor cheltuieli care nu se identifică direct pe proiect, ca în managementul de secol al IXX-lea.

(21 mai 2016)