Esența managementului de proiecte

Esența managementului de proiecte este reducerea la minimum a cheltuielilor indirecte. Dacă cineva:

- vorbește la telefon, pentru proiect se va vedea exact câte minute a vorbit la telefon,

- dă drumul la un calorifer electric, se va vedea cât timp s-a încălzit acolo pentru proiect,

- merge cu mașina, va vedea câți km a parcurs exclusiv pentru proiect,

- a închiriat un spațiu, se va ști cu exactitate câți metri pătrați sunt utilizați pentru proiect,

- vrea să se dactilografieze un text, se va vedea exact câte pagini și deci cât a costat,

- vrea să bea apă, se va vedea cu exactitate câtâ apă se bea în timpul lucrului la proiect,

- consumă niște materii prime, se va vedea exact ce cantitate a fost consumată pentru proiect,

- ține un bec aprins se va ști cât timp a stat acel bec aprins pentru proiect.

Într-un cuvânt, exactitatea cu care se măsoară cheltuielile directe pe proiect crește aproape de 100%, penytru cine vrea să înțeleagă pentru ce se lucrează folosind managementul proiectelor. Cine a rămas înțepenit în economia globalistă a împărțirii cheltuielilor după tot felul de chei bolșevice, dintr-un management preistoric, procedează exact cum se procedează la noi, dar și în alte țări cu economii tot așa de înapoiate ca economia noastră, care tot crește și crește și crește, dar producție și servicii de calitate nu apar decât cel mult made in China. Acest articol mi-a fost inspirat de aducerea aminte a unei întâmplări când un lider de sindicat cam tâmpit, prin anii'90 mă amenința că mă dă în judecată că mă opun ca nivelul cheltuielilor de regie în proiectele lui să fie undeva la 80%, ceea ce mi se păre:

- fantezist,

- ridicol,

- de neacceptat,

- anti-project management,

- o prostie pură,

- trambilină la cheltuieli neeconomice.

Nici acum nu s-a înțeles cum stă treaba. De aceea, proiectele care se fac în pe bani europeni sunt:

- neperformante,

- prost structurate,

- non-calitative,

- neatractive,

- neeconomice, 

- neperformante,

- neprofitabile,

- aberante,

- pilărite.

Atât timp cât nu se pune ordine în proiecte și nu se stabilesc reguli care să blocheze nemunca și furtișagurile, tot ce se cheamă management de proiect nu este management de proiect. Acolo unde cheltuielile generale în structura proiectului depășesc 5% este de-a dreptul jaf la drumul mare. Într-un proiect se știe cu exactitate numărul lucrătorilor, ce meserie are fiecare lucrător, cât lucrează, ca outputuri are și ce salariu i se plătește. Un proiect nu este o operă de artă unde intervin inspirația și imprevizibilul. Un proiect cu management corect este mai ceva decât la farmacie, unde exactitatea este la miligram. Orice abordare, dă frâu liber includerii în proiect a tot felul de cheltuieli care nu au nicio legătură cu proiectul. Știu un loc unde cheltuielile generale ale întreprinderii erau de 10%. Când managerii și-au dat seama că este de supt din proiecte, au mărit ponderea cheltuielilor generale care se transferă spre proiecte la 15%, ca să ajungă la 40%. rezultatul a fost unul de-a dreptul crocant. S-au făcut deplasări spre locuri exotice pe banii proiectelor care ajungeau în grămada cheltuielilor generale care crescuseră indecent. S-au mai făcut angageri de personal neproductiv, concretizat prin neveste, nepoate și tot felul de neperformanți, care nu au avut niciodată vreo legătură cu vreun proiect, dar care sugeau indirect prin cheltuielile de regie umflate, banul tot din proiect. Clar că nu s-a înțeles esența proiectelor, adică a managementului de proiect. Greșeala este că atunci când sunt formați managerii de proiect și sunt certificați nu se prea vorbește în Europa tocmai de aspectul minimizării cheltuielilor indirecte, deci ale așa-ziselor cheltuieli care nu se identifică direct pe proiect, ca în managementul de secol al IXX-lea.

(21 mai 2016)

Proiecte și management de succes

Un proiect este în primul rând un text unde sunt date:

- obiectivul de realizat,

- grupul țintă

- activitățile ce trebuie efectuate,

- resursele necesare,

- momente de finalizare,

- duratele activităților,

- cantitățile de reusrse,

- cheltuielie de efectuat.

Un proiect este în al doilea rând finanțare, căci proiectul nu se execută pe ochi frumoși ci, cu bani, cu mulți bani, mai ales dacă obiecul ambițios. Finanțatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care după implementare se recuperează investiția făcută.

Proiectul este în al treilea rând implementare, unde are loc executarea de activități prin utilizarea de resurse, în intervale de timp bine stabilite, de un anumit nivel de calitate, respectând restricții de precedență și la termene impuse. Este ceea ce se numește procesul de implementare. Dezvoltatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care încasează banii după efectuarea lucrărilor la timp și de calitate.

În al patrulea rând, un proiect înseamnă grupul țintă căruia i se adresează obiectivul prevăzut în proiect, grup țintă care trebuie să fie satisfăcut de ceea ce i se oferă prin darea în funcțiune a ceea ce rezultă din implementarea proiectului, o clădire, un echipament, un proces sau un serviciu.

Ideal ar fi ca atunci când se trage linie, între ceea ce s-a planificat și modul în care a decurs implementarea proiectului să nu fie deloc diferențe. În realitate apar diferențe sub formă de:

- depășiri sau economii de resurse;

- întârzâieri sau devansări de termene;

- întârzăieri de plăți la furnizori;

- rabat de la calitate, de regulă în jos;

- apariții ale unor elemente de insatisfacție.

În momentul în care aceste abateri sunt mari, se concluzionează că managementul proiectului are deficiențe. Nu trebuie mers în profunzime la analiză, pentru că respectiva analiză trebuia s-o facă managerul, el nevenind nici în fața finanțatorului, nici în fața beneficiarului cu justificări. El ca manager de proiect are un salariu astronomic pentru a potrivi toate elementele astfel încât totul să se încadreze în limite mai mult decât acceptabile. Și portarul care are un salariu mic joacă rol de manager de proiect care enumeră motive din care să spună de ce nu a realizat ceea ce trebuia.

Un proiect este de succes dacă nivelul de satisfacție al tuturor celor implicați depășește acel nivel considerat limită inferioară al acceptabilității reciproce.

Un proiect este de succes dacă abaterile înregistrate în toate etapele sale au niveluri care nu diminuează nivelul de satisfacție al actorilor implicați în realizarea sa să ajungă sub nivelul de acceptabilitate considerat suportabil în mod normal.

Există metode suficient de precise pentru a stabili acel nivel de suportabilitate sub care indicele de satisfacție nu trebuie să scadă ca un proiect să fie considerat de succes.
Toată lumea vorbește de proiecte și de management de succes, dar un mod concret de a stabili când un proiect este sau nu de succes se impune. Aici voi detalia unele aspecte, iar într-un alt material voi arăta cum se cunatifică un proiect pentru a-l încadra în mulțimea proiectelor de succes sau din contră, pentru a zice că nu este proiect de succes.

(27 februarie 2018)

Projectometrics sau Poiectometria

Acum există:

GEOMETRIE

ECONOMETRIE

SCIENTIMETRIE

PLANIMETRIE
ANTROPOMETRIE
BIOMETRIE

TRIGONOMETRIE

ERGONOMETRIE.

Am zis să adaug și eu un nou cuvânt, proiectometrie sau în engleză projectometrics. Se vrea a fi și asta o știință nu a managementului de proiecte, ci o știință care măsoară proiectele, care arată dacă un proiect a fost sau nu de succes, dacă a fost sau nu realizat în parametrii stabiliți.  Această nouă abordare trebuie să dea o imagine foarte clară a modului în care s-a lucrat pentru un proiect, stabilind prin valorile unor indicatori acest lucru. Prin convenție,  se construiesc indicatori normați în intervalul [0; 1]. Dacă indicatorul este aproape de 1 înseamnă că totul este în regulă, iar dacă indicatorul este apoape de 0 înseamnă că totul e nasol rău de tot.

Proiectometria va arăta dacă un proiect este simplu sau cu complexitate mică sau are complexitate medie sau din contră, are complexitate maximă.

Proiectometria va arăta dacă managerul de proiect este foarte bun, este bun sau nu este de luat în considerare la atribuirea de proiecte.

Proiectometria va arăta managerului de proiect cât de bun este cel pe acre-l contactează pentru a-l include în echipa sa.

Proiectometria va arăta cam care sunt coordonatele în care se va realiza proiectul în comparație cu alte proiecte.

Proiectometria va arăta cum arată un proiect ideal și cât de departe este un proiect real de caracteristicile proiectului ideal.

În concluzie, după cele zise, există:

GEOMETRIE

ECONOMETRIE

SCIENTIMETRIE

PLANIMETRIE
ANTROPOMETRIE
BIOMETRIE

TRIGONOMETRIE

ERGONOMETRIE

PROIECTOMETRIE

(16 ianualrie 2018)

Finanțarea pe bază de proiecte nu este pentru proști sau hoți

Cu fiecare zi care trece, constat că s-au cheltuit banii pe proiecte anapoda, care nu folosesc nimănui. Există terenuri de fotbal în pantă. Există urme unde au fost patinoare, care s-au deteriorat de-a lungul anilor. Sunt săli de sport cu lacătele ruginite la uși. La sate există parcuri năpădite de buruieni sub soarele torid. 

Se știe că un proiect înseamnă:

- oameni care știu meserie;

- cheltuieli estimate corect;

- termene foarte riguroase;

- riscuri foarte mici în realizare;

- transfer de experiență;

- management veritabil;

- termene care se respectă;

- onoare, cinste și respect.

Din proiecte nu se transferă cheltuielile de la un capitol la altul: La un proiect finanțarea este ritmică. Managerul de proiect trebuie să respecte termenele și condițiile definite în textul cu care a câțtigat finanțarea. Finanțarea pe bază de proiecte nu este pentru proști sau hoți pentru că:

- dintr-un proiect nu există posibilitatea de a fura nimic;

- la final există un audit extrem de sever;

- abaterile presupun returnarea banilor;

- după implementare se urmărește eficiența cel puțin 3 ani;

- nu se acceptă schimbări de obiective;

- neregulile conduc la anularea finanțării.

Rezultă cu claritate că finanțarea de proiecte este benefică numai și numai pentru cei ce sunt bine intenționați, care doresc să realizeze ceva și mai ales care știu meserie, iar ca manageri de proiecte sunt DOXA. Hoții, proștii și nepricepuții nu au ce căuta la competițiile pentru obținerea de finanțări pentru că ei nu definesc corect ceea ce trebuie realizat, nu știu să dezvolte activități, nu au habar să construiască echipe de executanți și cu siguranță că vor depăși termenele, vor consuma materialele fără rost și pe deasupra se vor deda la furăciuni și nu vor fi interesați de calitatea a tot ce se face. Într-un cuvând, managerii proști sunt o calamitate și finanțarea este compromisă. Eu îl compar pe managerul de proiect cu chirurgul mâna a I-a din sala de operație care știe ce are de făcut, are instrumentele toate la dispoziție, iar membrii echipei știu ce au de făcut. Managerul prost este asemeni celui care spune că operația a reușit, dar pacientul e mort.

(17 iulie 2017)

Management de nota 3

Voi relata o poveste simplă. La o bancă privată, cine vrea să rezolve o problemă procedează astfel:

- consultă un monitor;

- alege o opțiune care i se potrivește;

- apasă pe un butom;

- obține un bilet cu un număr;

- se uită pe niște afișaje de la ghișee;

- când își vede numărul se duce la ghișeu;

- își rezolvă problema.

Numai că Franz KAFKA n-a existat degeaba. El trebuia să fie veșnic și absurdul din literatura lui trebuie tot timpul să aibă corespondent în realitate. Să relatez întâmplarea reală de azi de dimineață, unde am parcurs următorii pași:

- am ajuns la ora 8,30, nu vă spun unde;

- în hol era un panou care anunța ceva despre bonuri de ordine;

- nu exista nimic pentru eliberarea bonurilor;

- s-a făcut o listă și o tinerică din public striga;

- erau 5 ghișee dar funcționau 3;

- se intra aleator după cum se eliberau;

- era harababură generalizată;

- pe panou se mai modifica numărul;

- intrase numărul 27 și pe tablou era 5;

- la un ghișeu intrau și cei cu programări online;

- calmul era al solicitanților;

- bebelușii nu aveau prioritate, ci doar un ghișeu.
Managementul de nota 3 este făcut de oamnii fără creierul la ei, cei care  fac lucrurile nu prost, ci foarte prost. Ei nu sunt în stare să facă lucrurile bine și de aceea toate soluțiile pe care le dau sunt mizerabile. Ei știu numai să dea vina pe alții, nu recunosc niciodată că nu sunt în stare de nimic.

Unii se văitau că nu au fost bani pentru informatizare. Nu le dau dreptate, căci birourile erau modernizate, ușile erau masive, se folosise mobiler foarte scump și tehnică de calcul de ultimă oră. Realitatea nu este aceasta, deoarece, în lipsa unui management bun, fluxurile informaționale nu sunt bune. De fapt, este aceeași problemă a disprețului celor din administrații față de cetățeni, atât timp cât acolo nu trebuie să te uiți la cățelul care latră, ci la stăpânul care-i ține lanțul.

(14 iulie 2017)

Treptele managementului de proiecte IT

Am discutat cândva cu o doamna profesoara de la The University of North Carolina at Chapel Hill și îmi povestea cât și cum a muncit la cea mai mare firmă de informatică a anilor '80. 

• Spunea că a început de jos, adică de la execuție ca programator, unde a stat 2 ani. 
• A avansat tot ca programatoare, dar a coordonat un grup de 5 - 7 programatori în a realiza fiecare componente software care prin asamblare să dea rezultate stabilite cu exactitate. Din timpul afectat cam 40% era destinat scrierii de tezte sursă, iar restul de analiză a ceea ce au scris ceilalși.  A obținut și certificări în mamagement de proiecte.
• După un timp de 4-5 ani a trecut ca manager ajutor, pe zona tehnică, realizând coordonarea celor 20-30 de programatori dar și scriind cam 10% software de mare dificultate.  A obținut și certificări în mamagement de proiecte dar costurile au fost de-a dreptul insuportabile.
• După alți 3-4 ani a devenit manager de proiect de software de complexitate medie pentru că a avut rezultate 100% apreciate ca fiind foarte bune la toate proiectele.  A obținut și certificări în mamagement de proiecte complexe, cu costuri și exigente ridicate.
• După alți 5 ani a trecut manager de proiecte software de dificultate mare, ca o recunoaștere a calitășilor sale.

Doamna, după lucru de înaltă clasă în acea entitate a trecut profesoară la universitate, având expertiza necesară să-i învețe pe studenți programare și ingineria programării. Avea și un doctorat în software engineering la o mare universitate cu un și mai mare autor de cărți pe acre îl știam de dinainte de 1989 din revistele ACM și IEEE Transaction on Software Engieering de la ICI de la biblioteca foarte garnisită de comuniști...

Am făcut atunci niște calcule și am ajuns la concluzia că un manager de proiecte IT veritabil se face în medie în 15 de lucrat pe felie cum se spune.

M-am mirat cum modelul acesta de succes nu este preluat și sunt promovați ca manageri de proiect tineri veniti direct de pe băncile facultății. În contextul actual nu 15 ani, dar cam 7 ani de experiență sunt necesari pentru a asigura ca un proiect complex să fie proiect de succes, având un manager de proiect, tot de succes.

(26 aprilie 2016)