Proiecte și management de succes

Un proiect este în primul rând un text unde sunt date:

- obiectivul de realizat,

- grupul țintă

- activitățile ce trebuie efectuate,

- resursele necesare,

- momente de finalizare,

- duratele activităților,

- cantitățile de reusrse,

- cheltuielie de efectuat.

Un proiect este în al doilea rând finanțare, căci proiectul nu se execută pe ochi frumoși ci, cu bani, cu mulți bani, mai ales dacă obiecul ambițios. Finanțatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care după implementare se recuperează investiția făcută.

Proiectul este în al treilea rând implementare, unde are loc executarea de activități prin utilizarea de resurse, în intervale de timp bine stabilite, de un anumit nivel de calitate, respectând restricții de precedență și la termene impuse. Este ceea ce se numește procesul de implementare. Dezvoltatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care încasează banii după efectuarea lucrărilor la timp și de calitate.

În al patrulea rând, un proiect înseamnă grupul țintă căruia i se adresează obiectivul prevăzut în proiect, grup țintă care trebuie să fie satisfăcut de ceea ce i se oferă prin darea în funcțiune a ceea ce rezultă din implementarea proiectului, o clădire, un echipament, un proces sau un serviciu.

Ideal ar fi ca atunci când se trage linie, între ceea ce s-a planificat și modul în care a decurs implementarea proiectului să nu fie deloc diferențe. În realitate apar diferențe sub formă de:

- depășiri sau economii de resurse;

- întârzâieri sau devansări de termene;

- întârzăieri de plăți la furnizori;

- rabat de la calitate, de regulă în jos;

- apariții ale unor elemente de insatisfacție.

În momentul în care aceste abateri sunt mari, se concluzionează că managementul proiectului are deficiențe. Nu trebuie mers în profunzime la analiză, pentru că respectiva analiză trebuia s-o facă managerul, el nevenind nici în fața finanțatorului, nici în fața beneficiarului cu justificări. El ca manager de proiect are un salariu astronomic pentru a potrivi toate elementele astfel încât totul să se încadreze în limite mai mult decât acceptabile. Și portarul care are un salariu mic joacă rol de manager de proiect care enumeră motive din care să spună de ce nu a realizat ceea ce trebuia.

Un proiect este de succes dacă nivelul de satisfacție al tuturor celor implicați depășește acel nivel considerat limită inferioară al acceptabilității reciproce.

Un proiect este de succes dacă abaterile înregistrate în toate etapele sale au niveluri care nu diminuează nivelul de satisfacție al actorilor implicați în realizarea sa să ajungă sub nivelul de acceptabilitate considerat suportabil în mod normal.

Există metode suficient de precise pentru a stabili acel nivel de suportabilitate sub care indicele de satisfacție nu trebuie să scadă ca un proiect să fie considerat de succes.
Toată lumea vorbește de proiecte și de management de succes, dar un mod concret de a stabili când un proiect este sau nu de succes se impune. Aici voi detalia unele aspecte, iar într-un alt material voi arăta cum se cunatifică un proiect pentru a-l încadra în mulțimea proiectelor de succes sau din contră, pentru a zice că nu este proiect de succes.

(27 februarie 2018)

Executant lăudăros

Executantul lăudăros se cunoaște dintr-o mie prin faptul că:

- vorbește mult;

- folosește prea des pronumele eu;

- despre faptele lui vorbește la timpul trecut;

- în 10 cuvinte are 6 nume proprii;

- nu vine cu lucruri concrete;

- pus la treabă nu face mai nimic;

- se laudă cu ce nu a făcut el;

- se învârtește pe lângă cei care muncesc;

- privește, nu execută;

- dă idei fără a se implica;

- stă prea mult pe lângă șefi.

Trebuie musai identificat executantul lăudăros pentru:

- a nu fi inclus în echipă;

- a nu i se da să facă lucruri decisive;

- a nu i se spune lucruri importante;

- a nu fi luat la nicio negociere;

- a nu i se da importanță de niciun fel;

- a nu i se cere părerea că nu are;

- a nu mai plictisi cu laudele sale.

Eu am un mod simplu de a-l testa pe om pentru a vedea dacă este sau nu lăudăros. Îl stimulez să vorbească despre el, despre ceea ce a făcut el, în ideia că tot ceea ce spune îmi este foarte necesar în a face eu lucruri folosindu-mă de experiența sa. Atunci lăudărosul începe să debiteze niște enormități și nu se mai oprește. Cu fiecare minut care trece îmi dau seama nu numai că este lăudăros, dar că este nepriceput, laș, orgolios, turnător, infect, prostovan și neîndemănatic.
Executantul  lăudăros nu este numai lăudăros. Are o droaie de defecte, dar lăudăroșenia iese la el în evidență prima, căci este zgomotasă, spontană, presărată cu enormități și are uneori în ea nenumărate stângăcii care o fac nenaturală.

(15 februarie 2018)

Executant nestatornic

Executantul nestatornic este cel care nu reușește să zăbovească la un loc de muncă mai mult de 6 luni pentru că:

- i se pare că muncește prea mult,

- are colegi care nu-l apreciază,

- șefii sunt prea duri cu el,

- i se dau cele mai grele munci,

- serviciul e prea departe,

- altul este salariul primit, decât a negociat,

- era mai bun vechiul loc de muncă,

- colegele nu sunt așa de mișto,

- nimeni nu este la nivelul său,

- atmosfera este tensionată,

- reproșurile de la calitate sunt prea dese,

- se gândește să schimbe meseria,

- colegii se îmbracă prost,

- lipsesc teambilding-urile.

În opinia mea, un om care a schimbat multe locuri de muncă, adică în 5 ani are 10 locuri de muncă sau chiar mai multe, este un om cu probleme,. Unul cu multe locuri de muncă schimbate care vine și cu recomandări călduroase, este cu multe semne de întrebare pentru că, acele recomandări favorabile îi sunt date ca să scape de el de la vechiul loc de muncă și nicidecum că repseectivul este un tip valabil. Peroanele de execuție care tot timpul caută și găsesc motive la alții din care să rezulte că ei nu au motiv să zăbovească mai mult de 3-6 luni la un loc de miuncă, sunt oameni dificili, nu știu meserie, au carențe comportamentale și făptuiesc abateri de la disciplina muncii, adică nu au capacitatea de a se adapta să lucreze într-o echipă, așa cum lucrează cei cu vechime neîntreruptă de cel puțin 5 ani. Când vine cineva să se angajeze și se citește lista locurilor de muncă și această listă este analizată cu atenție, se vor vedea elemente ce definesc defectele, respectiv, calitățile respectivului în doi timpi și trei mișcări. Unul care enumeră 40 de meserii diferite și 20 de locuri de muncă pentru 5 ani de stat la serviciu, evident, este un om cu mari probleme și acestea se știu sau se află cu mare ușurință dintr-un minim de investigații. Executantul nesattornic are el ceva care-l face să-și ia traista-n băț și să migreze de colo-colo, nestatornicia lui are o cauză, în niciun caz nobilă, ci o carență precum alcoolismul, hoția, prostia, nepriceperea, intrigăreala, jocurile de noroc sau violența.
Executantul nestatornic este o problemă de studiat înainte de a-l introduce într-o echipă, căci gestul devine nesăbuit mai ales când i se semnează cecuri în alb mai multe deodată, prin supraevaluare.

(14 februarie 2018)

Executant pârâcios

Executantul pârâcios se deosebește de executantul turnător. Executantul pârâcios vine la șef cu pâra. El pârăște pe colegul care:

- nu-i împrumută o sculă;

- nu-i vorbește frumos;

- nu-l ajută când îi cere;

- nu muncește cât el;

- l-a făcut puturos;

- i-a zis că este nepriceput;

- îl sabotează în ce face;

- îi ascunde sculele;

- nu-i dă la mână piesele;

- fumează prea des;

- spune bancuri când muncește;

- bea la program;

- doarme la program;

- este prea încet;

- îl irită prin tot ce face.

Uneori este de acceptat insul care vine o dată pe an sau o dată la cinci luni să-și exprime dezacordul față de un coleg din cauza căruia lucrurile merg nu prea bine, dar acestea sunt cunoscute de șefi. Dar a veni zilnic pentru a spune că între el ca executant și toți ceilalți există probleme, dar el este cel mai bun, iar totți ceilalți sunt răii-răilor, deja este o problemă. Executantul cu pricina este un pârâcios care dorește cu tot dinadisnsul să iasă în evidență că el nu are cum să îndeplinească ceea ce are de făcut, nu din cauză că el nu este în stare, ci pur și simplu, numai și numai din cauza celorlalți. Lucrurile devin foarte grave în momentul în care respectivul se apucă și scrie. El va face tot felul de petiții, ca fiind bine intenționat, punând o armată de indivizi să le rezolve, în loc să facă ei alte treburi pentru acre sunt plătiți. Am cunoscut mulți pârâcioși, unii mai nenorociți decât alții. I-am evitat și niciodată nu am mai lucrat cu ei sau i-am pus la treabă, să facă lucrări de nii singuri și să-și dea seama singuri de limitele lor. Venea o tipă să pârască pe toată lumea. Am pus-o să scrie singură o culegere de probleme. Au trecut de atunci 20 de ani și culegerea nu a apărut și nici tipa n-a mai venit nici la mine și nici la ceilalți șefi, căci toți știau despre ce este problema și-i cereau culegerea de probleme chiar din prima zi în care deveneau șefi și ea ar fi venit cu prima pâră.
Executantul pârâcios luptă să se remarce prin ceva și anume că el este foarte bun, dar din cauza celorlalți nu are cum să-și pună în evidență talentele. Există ac și de cojocul lui. Să fie pus să facă munci unde nu relaționează cu alții și totul depinde de el, termene, calitate și cantitate.

(14 fevruarie 2018)

Executant împrăștiat

Executantul împrăștiat se recunoaște de la o poștă, pentru că el:

- vine la serviciu la ore nepotrivite;

- nu este pregătit pentru nimic;

- are sculele aruncate peste tot;

- începe multe fără să le termine;

- dispare brusc în toiul muncii;

- are mizerie la locul de muncă;

- suferă accidentări nenumărate;

- ține țigările în locuri diferite;

- când vorbește se uită altundeva;

- are înclinații să se facă că muncește.

Este de evitat atunci când la poarta organizației bat mulți pretendenți. Nici nu trebuie să zăbovești prea mult pentru a-l identifica, pentru că el la un interviu vine nepregătit. Este nearanjat. El are un CV mototolit, scris acum 1.000 de ani și are o pozitie necontrolată în fața angajatorului. El nu se disciplinează niciodată și în momentele în care devine personaj cheie încurcă în așa hal lucrurile încât prejudiciul este imens, drept care nu recomand nimănui să lucreze cu un astfel de personaj, mai ales atunci când în proiect apar momente critice, cu termene rigide și resurse absolut limitate.

(14 februarie 2018)

Executant bizar

Management cu turnători

Sunt manageri care nu știu ce este acela management, căci ei, mioritici fiind nici nu sunt interesați să învețe ceva despre management. Se cunoaște de la o poștă managerul școlit de cel autodidact și aceștia de managerii empirici ți ignoranți care cred că așa s-au născut, adică, manageri.

În opinia mea, există mai mulye tipologii de manageri, dintre care amintesc:

• managerii care se ocupă direct de executanții din subordine și care râvnesc să urce tot timpul mai sus pe scara ierarhică; ei stat tot timpul printre executanți și împrumută din apucăturile acestora; sunt sau nu respectați funcție de câtă meserie știu și cât de buni executanți au fost și au rămas, pentru a se implica atunci când situația o impune, coto la cot cu cei pe care îi conduce; ei sunt buni sau nu sunt buni după claritatea mesajelor pe care le dau în toate direcțiile, după respectarea termenelor la care execută sarcinile primite și mai ales, funcție de calitatea rezultatelor, a atmosferei din echipa de care se ocupă și de dorința pe care o au de a evolua prin participarea la cursuri de instruire dar și prin autoperfecționarea continuă;
• managerii care au în subordine manageri și ceva executanți, implicați în conducerea de organizații, nu neapărat patroni, dar undeva și patroni dacă le dă mâna; ei au menirea de a defini obiective dacă sunt și patroni sau de a primi obiective de realizat dacă sunt în legătură directă cu patronii, la nivelul un manager la un patron; ei au responsabilitatea de a defalca sarcini și de a stabili termene; ei discută cu managerii din subordine, dar la o adică discută și cu executanți, fără a se trage de brăcinare cu aceștia; acești manageri trebuie să înțeleagă un lucru: nu trebuie să raporteze nimănui că nu au realizat obiectivul sau au depășiri de termen, pentru că ei sunt plătiți să îndeplinească obiective și nu să se vaite de pe poziția unor țațe că una, că alta; pentru a spune că nu au făcut ceea ce trebuie și un nene de pe stradă o va spune și fără salariu baban de manager și fără birou și fără fotoliu de pliele în care nu se mai vede prea bine;
• managerul de manager, adică acel manager catre nu discută cu executanți, ci doar cu managerii din interiorul structurii de care răspunde și de asemenea, comunică cu cei din exteriorul structurii în așa fel încât lumea să știe care este starea structurii, adică faptul că structura este funcțională și merge bine, adică răspunde cerințelor pentru care ea există; el definește pe baza strategiei primite, un proiect;  managerii de manageri nu sunt ca băieții de băieți, ci acționează în mod colaborativ, adică ei comunică respectând regulile piramidei funcțiilor, coordonează întregul ansamblu și cooperează atât pe orizontală, cât și pe verticală în vederea efectuării tuturor corecțiilor ce se impun pentru a minimiza nivelurile abaterilor care se înreregistrează în derularea proiectului.

Managerii au stilurile lor de muncă, dintre care stilul bazat pe turnătorii este cel mai păgubos. Turnătorii sunt executanți mediocrii sau manageri mediocrii care în loc să facă muncile pentru care sunt plătiți, merg în dreapta și în stânga, în sus și în jos și sub pretextul că doresc ca lucrurile la ei în echipă sau la ei în sector sau la ei în organizație să meargă bine, bârfesc pe colegii lor, pe șefii lor sau fac o serie de propuneri, care mai de care mai incitante. Numai că de fiecare dată uită să spună că ei nu execută mai nimic. Iar în cazul propunerilor avansate se află doar la stadiul de idei, fără nimic concret. Când sunt puși să-și asume responsabilități, să treacă la execuție, fug ca dracul de tămâie. Managerii care își bazează munca pe deciziile alterate de turnătoriile făcute de astfel de indivizi nu au altceva de făcut  decît să aibă tot timpul pregătită bocceluța încât vine cât ai clipi momentul în care șutul în fund le va fi aplicat din lipsa nerealizării obiectivului pentru care au fost făcuți manageri.

Am cunoscut astfel de manageri care plecau urechea la turnătorii de serviciu și care se foloseau de cele zise de aceștia în a defini actul lor decizional. Este știut faptul că niciun turnător nu vine decât să toarne cucută în urechile șefului, iar cu nasolii niciun act managerial efectiv nu are un fundament serios, nimic nu duce la dezvoltare, ci la instaurarea terorii, a incertitudinii și a dezastrului.

(13 februarie 2018)

Facem nuntă - nonmanagement

Nonmanagementul este cel mai rău lucru, pentru că nu ai pe cine:

- să tragi la răspundere;

- să întrebi ceva despre nuntă;

- să arăți cu degetul dacă ceva nu e bine;

- știe care este firul roșu conducător.

Nonmanagementul este caracteristic celor care:

- nu-și asumă responsabilități;

- lasă lucrurile să curgă de la sine;

- cred că se pricep la toate;

- doar dau sfaturi, fără să facă nimic altceva;

- fug de orice răspundere la o adică;

- ridică din umeri când lucrurile ies rău;

- se bagă peste tot, în fugă și incomplet;

- dispar când treaba se împute.

Un exemplu de nonmanagement este acela în care mireasa merge cu tot neamul ei să-și cumpere rochia și se lasă dirijată de tot felul de persoane cu gusturi îndoielnice. Tot ea merge cu neamurile soțului să-și cumpere pantofii și cu niște vecine merge să-și cumpere voalul și diadema. Cu siguranță va ieși un talmeș-balmeș, neunitar, urât, scump și aiuritor.

Un alt exemplu de nonmanagement este acela în care meniuul este ales de alții, fiecare invocând calități de cunoscător și contribuind major la amplificarea haosului, încât felurile de mâncare nu vor avea nicio legătură unele cu altele, iar calitatea va suferi decisiv.

Despre cum decurge nunța de la primirea invitaților, așezarea la mese, servirea, până la preluarea darului, totul este de o bizarerie exemplară. Se zice că multe lucruri funcționează uneori și de la sine. Desigur, așa se mai întâmplă, dar nu la nuntă, care este o investiție și orice fisură are efecte dintre cele mai nefericite.

Nu produce nicio plăcere cuiva să fie ridicat de la o masă și mutat la o alta.

Nu produce nicio plăcere cuiva să i se spună că s-a terminat vinul de un anumit tip.

Nu produce nicio plăcere cuiva să fie așezat lângă fosta nevastă de care a divorțat acum o lună.

Nu produce nicio plăcere cuiva să nu fie întâmpinat la sosire cu șampania și pișcotul.

Nu produce nicio plăcere mirilor să vadă că locul lor este ocupat de niște necunoscuți.

Nu produce nicio plăcere cuiva ca tortul supraetajat să se prăbușească.

Nu produce nicio plăcere cuiva să vină la o altă nuntă din cauza conținutului invitației.

Nu produce nicio plăcere cuiva să aștepte ore în șir până vin mirii la restaurant.

Toate acestea sunt rezultatele nonmanagementului, unde cu siguranță nu s-a găsit cineva care să ia frâiele în mâini și ceilalți doar să execute, fără a fi atât de creativi încât să facă din activități simple poeme sofisticate, imposibil de gestionat. Nu este nevoie de doctorate pentru a face cât de cât dintr-o nuntă oarecare, un eveniment memorabil. Totul este să fie înlăturat nonmanagementul, care în mod normal introduce din reflex haosul, mai ales dacă cei ce-l provoacă se consideră consilieri sau chiar manageri, care în realitate n-au condus măcat o bicicletă în trafic sau nici măcar n-au făcut pe măturătorii unui bulevard pentru câteva ore. Nonmanagerul, dacă mai este și bețiv, e rău de tot.

(07 iunie 2017)

Management scurt și la obiect

Am văzut  sâmbătă un exemplu de management de admirat. Este vorba de refacerea peronului de la stația de tramvai de la intersecția Goga cu calea Dudești. Iată filmul:

- a fost delimitat perimetrul;

- au fost date laoparte bordurile vechi de anul trecut și mâncate de vremuri;

- a fost înlăturată umplutura;

- pe măsură ce se făcea mizerie, venea o mașină și strângea gunoiul;

- au venit bordurile;

- au fost fixate;

- nu mai știu ce s-a întâmplat că am mers la sală;

- când m-am întors după două ore și ceva totul era gata;

- bordurile erau puse;

- asfalctul era turnat;

- niște panglici încercuiau locul să nu fie deteriorată lucrarea;

- stația de tramvai arăta foarte bine.

În concluzie, pentru lucrări simple și repetitive:

- fluxurile sunt definite;

- resursele sunt stabilite;

- graful GANTT este construit;

- activitâțile se derulează ca la carte;

- elementele de management al calității există.

Este un lucru lăudabil. Problema este un pic alta și anume, dacă același nivel de management trece din mediul privat către birocrația coruptă, dacă se generalizează la operațiunile simple așa cum sunt anvelopările de blocuriși mai ales, dacă acest management se duce mai sus, spre forme de organizare unde procesele de producție sunt mult mai complexe. Cred că răspunsul este afirmativ, dacă se are în vedere nivelul mare al robotizării. Totul este ca muncitorul să fie educat să lucreze după proceduri verificate și să nu se apuce, mioritic cum îl știu să inventeze el, ceva care să-i ușureze lui munca dar să distrugă și utilajul și produsul, așa cum am văzut la o fabrică de încățțăminte cu un utilaj italienesc performant și cu un muncitor român ageamiu dar zicea el, inovativ. În prostia lui, desigur, se credea inovativ dar era expresie a lenei și nu a ingeniozității. Un măgar nu are cum să fie armăsar pur-sânge, nu? Procedurile și rețetele dacă sunt aplicate corect nu genereaza niciun fel de surprize, ci produc economii, profit și mari satisfacții.

(19 aprilie 2016)