11 condiții de a avea o afacere de succes

La noi mai toți își doresc să se intituleze patron sau manager și nu de orice tip, ci manager general. dacă stăm și ne uităm cu atenție vedem că se vorbește de oameni de afaceri de succes. Eu mă voi ocupa doar de oamenii de afaceri de suc.ces care au afaceri cu privați și cu populația căreia fie că îi vinde produse, fie că-i prestează servicii.

Pe așa-zișii oameni de afaceri de succes care au fost de fapt profitorii unor privatizări frauduloase sau care s-au dedulcit numai la contracte cu statul nici nu-i iau în considerare, căci aceștia nici  nu-i numesc oameni de afaceri din moment ce stau la coadă la pomenile licitațiilor trucate cu statul, unde parandărătul este sfânt și obligatoriu.

Deci să vedem care sunt condițiile afacerii de succes la unul care cu banul lui, cu truda lui, se zbuciumă și-și duce viața de pe o zi pe alta, cu toate piedicile puse de staul birocratic, hrăpăreț, hoțoman, antiprosperitate și puturos.

Condiția 01: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să se gândească că trebuie să muncească zi și noapte pentru a construi afacerea și pentru a o menține cel puțin, iar dacă dorește s-o crească, efortul lui trebuie să fie înzecit. În niciun caz nu trebuie să se culce pe o ureche cum că afacerea merge de la sine, iar el trebuie să cumpere câine și să joace table și să bea bere cât e ziua de mare.

Condiția 02: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să respecte pe clientul lui, căci de la el vine prosperitatea afacerii. Respectul vine prin calitatea produselor și serviciilor oferite, prin punctualitate și mai ales prin vorba cu care i se adresează. O afacere de succes nu se construiește trișând și nici cu aroganță și lipsă de punctualitate. Fluctuațiile în ceea ce se discută cu clientul sunt fatale afecerii care în niciun caz nu mai este de succes, dacă un preț se specifică inițial și cu totul altul, cu mult mai mare rezultă după câteva zile sau chiar ore, fără o motivație serioasă.

Condiția 03: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să facă totul profesional, cu meseriași de calitate care știu proceduri, care folosesc corect și cu iscusință echipamentele. Pe lângă faptul că meseriașii trebuie să știe cu adevărat meserie, să nu aibă ezitări, ei trebuie să vorbească frumos, să nu facă mizerie și să nu lase mizerie unde lucrează. Ei nu trebuie să ceară scule clientului, iar dacă cere, obliigatoriu să le înapoieze acestuia.

Condiția 04: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să muncească cot la cot cu cei din companie, arătându-le că știe despre ce este vorba. El este omul care impune calitate, cere calitate, dar este primul care este în stare să facă produse, activități și servicii de calitate. El trebuie să stea cu ochii tot timpul pe salariații săi și să corecteze erorile acestora, căci calitatea ei o realizează în final. Clientul va fi mulțumit dacă și numai dacă produsul sau serviciul realizat este exact cum și l-a dorit el sau chiar cu mult peste.

Condiția 05: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să știe să-și prețuiască salariații și să-i diferențieze strict după caracteristicile fiecăruia. El trebuie să dea de lucru fiecăruia pentru a le asigura salariile, dar celui care știe să facă lucruri complicate să evite să dea sarcini banale, iar celui mai puțin experimentat să-i dea la risc să facă treburi care-l depășesc. patronul nu trebuie să-și apostrofeze salariații în public. Dacă are ceva de spus s-o facă la locul potrivit și când se impune.

Condiția 06: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să-i învețe pe salariați procedurile pe care el dorește să le aplice și să spună clar cum stau lucrurile, mai ales în ceea ce privește raporturile dintre salariați, pentru a nu avea tensiuni în echipele de lucru. Pentru el trebuie să fie clar că singurul criteriu de apreciere este volumul de muncă și calitatea muncii. Orice altă abordare miroase a zicerea, când pisica nu e acasă, dans.

Condiția 07: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să verifice tot timpul dacă muncitorii lui aplică procedurile pe care el are pretenția că i-a învățat. Degeaba teoria se consiideră a fi frumoasă, dacă practica este jalnică să nu zic penibilă, plină de improvizații care uneori au finaluri nedorite, riscante, dramatice și cu costuri imense. Știu o situație cu un muncitor care punea termopane și fuma lângă pistolul cu care punea spuma pentru fixarea ramelor. Nu vreau să spun decât că o gaură de 2 cm a apărut în peretele încă fără glet.

Condiția 08: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să ofere servicii complete, care să nu-l lase pe client cu ochii în soare pentru a chema pe altcineva să desăvârșească ceea ce el cu afacerea lui a lăsat neterminat. Să vorbesc aici despre montarea aerului condiționat care vine cu un fir care necesită o prelungire și se declanșează un dialog stupid între client și muncitor, iar finalul are la bază un ciubuc, căci patronul lipsit de viziune nu a inclus chestia, căreia îi corespundea și un preț pe măsură. Tot așa și la patronii de termopane care nu au zidari care să termine treaba și-l lasă pe client exact cum nu trebuie, de acesta aleargă după meseriași cu lumba scoasă.

Condiția 09: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să se gândească să vehiculeze prețuri decente, cu profit decent, căci lumea nu este atât de fraieră încât să dea banul muncit, pe nimic. Se vorbește de produsele tradiționale, care de cele mai multe ori nu sunt deloc așa, ba chiar sunt mai proaste decât cele de la super-market. Clientul nu cumpără decât o singură dată. Asta merge în Gara de Nord, dar pentru un patron care are magazin de cartier sau într-o zonă spălată, deja își semnează falimentul.

Condiția 10: cel ce se dorește patron cu afacere de succes trebuie să se gândească la faptul că într-o afacere toată lumea trebuie să iasă în câștig. El ca patron trebuie să vândă produsele, iar clientul trebuie să cumpere acele produse pentru că servesc scopului său, dar au și raportul calitate-preț foarte bun. Am văzut patroni care s-au gândit doar la punga lor, avizi de profit fiind. Produsele oferite de ei erau de fațadă, dar calitatea era jalnică, în timp ce prețul era nesimțit de mare. Pe Dorobanți era o cafenea care făcea cappuccino la 22 lei ceașca din praf de 50 de bani. Când i-am cerut să-mi facă un cappuccino sub ochii mei mi-a zis că nu are aparat.

Condiția 11: patronul de succes, cu afacere de succes face investiții în echipamente, în materii prime de calitate și în perfecționarea personalului. El nu este cel care să-și cumpere mașină de lux, să epateze țoale de firmă și să stea tot timpul cu trabucul, cu cafeaua sau cu băutura fină. Patronul care doar dă cu nasul pe la firmă să vadă ce și cum, crezând că are în subordinea sa niște roboței supuși, care sunt teleghidați de el de la distanță, nu face altceva decât să mărească apetitul salariaților de a trage și ei cât mai mult pe cont propriu din firmă, ceea ce înseamnă faliment curat.

Toate astea le-am simțit pe pielea mea, căci aici este o economie de subproducție și orice se produce sau orice serviciu se oferă, dacă este de calitate și dacă are un preț bun pentru patron dar și pentru client, afacerea merge, dar nu de la sine, ci condusă zi de zi de patron care tot timpul trebuie să se gândească să fie pe fază și să intuiască dorința clientelei, căci ea generează și ajustează raportul cerere-ofertă. Zilele trecute am văzut un timp la vreo 40 de ani, patron, care m-a întâmpinat, a discutat civilizat cu mine, dar o făcea tot așa și cu alții. L-am văzut prezent la locul de muncă, cu ochii pe salariați, gata să dea soluțiiși să intervină pentru a face ca lucrurile să se miște în firmă. Tot așa n-am văzut un patron de restaurant care la un revelion, l-a durut în șpagat de ce era la el pe tarla, căci distracția lui era în cu totul altă parte cu niște oficiali de la centru, într-o altă locație. 

(07 mai 2018)

Proiecte și management de succes

Un proiect este în primul rând un text unde sunt date:

- obiectivul de realizat,

- grupul țintă

- activitățile ce trebuie efectuate,

- resursele necesare,

- momente de finalizare,

- duratele activităților,

- cantitățile de reusrse,

- cheltuielie de efectuat.

Un proiect este în al doilea rând finanțare, căci proiectul nu se execută pe ochi frumoși ci, cu bani, cu mulți bani, mai ales dacă obiecul ambițios. Finanțatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care după implementare se recuperează investiția făcută.

Proiectul este în al treilea rând implementare, unde are loc executarea de activități prin utilizarea de resurse, în intervale de timp bine stabilite, de un anumit nivel de calitate, respectând restricții de precedență și la termene impuse. Este ceea ce se numește procesul de implementare. Dezvoltatorul trebuie să fie satisfăcut prin modul în care încasează banii după efectuarea lucrărilor la timp și de calitate.

În al patrulea rând, un proiect înseamnă grupul țintă căruia i se adresează obiectivul prevăzut în proiect, grup țintă care trebuie să fie satisfăcut de ceea ce i se oferă prin darea în funcțiune a ceea ce rezultă din implementarea proiectului, o clădire, un echipament, un proces sau un serviciu.

Ideal ar fi ca atunci când se trage linie, între ceea ce s-a planificat și modul în care a decurs implementarea proiectului să nu fie deloc diferențe. În realitate apar diferențe sub formă de:

- depășiri sau economii de resurse;

- întârzâieri sau devansări de termene;

- întârzăieri de plăți la furnizori;

- rabat de la calitate, de regulă în jos;

- apariții ale unor elemente de insatisfacție.

În momentul în care aceste abateri sunt mari, se concluzionează că managementul proiectului are deficiențe. Nu trebuie mers în profunzime la analiză, pentru că respectiva analiză trebuia s-o facă managerul, el nevenind nici în fața finanțatorului, nici în fața beneficiarului cu justificări. El ca manager de proiect are un salariu astronomic pentru a potrivi toate elementele astfel încât totul să se încadreze în limite mai mult decât acceptabile. Și portarul care are un salariu mic joacă rol de manager de proiect care enumeră motive din care să spună de ce nu a realizat ceea ce trebuia.

Un proiect este de succes dacă nivelul de satisfacție al tuturor celor implicați depășește acel nivel considerat limită inferioară al acceptabilității reciproce.

Un proiect este de succes dacă abaterile înregistrate în toate etapele sale au niveluri care nu diminuează nivelul de satisfacție al actorilor implicați în realizarea sa să ajungă sub nivelul de acceptabilitate considerat suportabil în mod normal.

Există metode suficient de precise pentru a stabili acel nivel de suportabilitate sub care indicele de satisfacție nu trebuie să scadă ca un proiect să fie considerat de succes.
Toată lumea vorbește de proiecte și de management de succes, dar un mod concret de a stabili când un proiect este sau nu de succes se impune. Aici voi detalia unele aspecte, iar într-un alt material voi arăta cum se cunatifică un proiect pentru a-l încadra în mulțimea proiectelor de succes sau din contră, pentru a zice că nu este proiect de succes.

(27 februarie 2018)

Tulburările obsesiv-compusive la universitari

Am avut o activitate de peste 40 de ani în mediul academic și Dumnezeu mi-a dat șansa să văd tot felul de situații, dintre care unele prin caracterul lor repetitiv și dominator mi-au creat senzația că există și aici tulburări obsesiv-compulsive, dar oricum altele decât cele descrise în literatură, pe care eu le consider extreme și mult prea ciudate care însă la un moment dat sunt umbrite de ceea ce se întâmplă prin catedrele din universități.

Sunt profesori care s-au familiarizat cu un anumit domeniul o anumită disciplină, pe care nu le-au adus de acasă dar nici nu s-au căscut cu ele sau nu le-au fost puse de ursitoare în scăldătoare. Am observat la aceștia că:

- se cred stăpânii absoluți ai disciplinei sau domeniului respectiv;

- nu dau drept de utilizare altora a disciplinei sau domeniului;

- impun exclusivități pe terminologii și concepte ca proprietari unici;

- la pensionare consideră că universul științific se va probuși prin plecarea lor;

- subordonează pe toată lumea să lucreze voluntar pentru ei;

- publică materiale ca singuri autori, deși și alții au lucrat la ele;

- au ieșiri necontrolate frânând orice inițiativă dacă nu e a lor.

Știu dintr-un final de film polonez că cimitirele sunt pline de oameni de neînlocuit, drept care mi-am manifestat convingerea că ciudații cu comportament totalitar vor avea un sfârșit nefavorabil lor, deși nu le vine să creadă că au greșit cumva. În cariera mea, dacă am avut ocazia, am intuit puținătatea calităților celor cu astfel de tulburări și am evitat orice încercare a acestora de a mă subordona, uneori eu fiind violent în limbaj și respingând cu brutalitate ofertele lor caraghioase. Unii spun că puterea corupe. Eu zic că prostia corupe. Omul deștept face lucruri care în niciun caz nu duc spre corupție.

(16 august 2017)

Atmosfera la locul de muncă

Atmosfera la locul de muncă depinde de:

- manager;

- subalterni;

- natura muncii;

- organizație.

Se identifică mai multe tipuri de atmosferă, dintre care enumăr:

- atmosfera colegială este bazată pe comunicare și pe clarificarea tururor aspectelor și pe ajutor;

- atmosfera  de bârfă în care în loc de muncă se discută ce nu fac colegii, în mici bisericuțe;

- atmosfera tensionată unde din cauza eventualelor represalii lumea caută să evite să facă ceva;

- atmosfera de teroare în care șeful a instaurat frica prin urlete, reproșuri și sancțiuni;

- atmosfera destinsă în care încărcarea salariaților este echilibrată, termenele sunt rezonabile;

- atmosfera prietenoasă este aceea în care cu zâmbetul pe buze sunt oferite toate soluțiile;

- atmosfera normală este specifică unui management clar unde fiecare știe exact ce are de făcut;

- atmosfera de suspiciune în care toată lumea se ferește de toată lumea, căci turnătoria e în floare;

- atmosfera închisă în care lumea tace și se face că face, neștiind nimeni ce face vecinul;

- atmosfera de haos în care se dă senzația că fiecare face ce vrea, că nu comunică nimeni cu nimeni;

- atmosfera de muncă apare unde numărul salariaților este subdimensionat și trebuie disciplină;

- atmosfera închistată vizează un imobilism datorat lipsei de preocupare pentru noile metode.

Am cunoscut cam toate tipurile de atmosferă, pentru că șansa mea sau neșansa mea a fost să-i întâlnesc pe acei manageri care făceau parte și din categoria celor cărora le-aș da nota 10, dar am întâlnit și manageri de nota 2. Acum, după mulți ani, zic eu, am căpătat acele abilități care îmi permit să-l filmez pe un manager după primele 10 secunde de când am dat mâna cu el și l-am privit în ochi. Duă acele 10 secunde eu știu dacă voi colabora sau nu cu respectivul Până acum nu m-am înșelat când am zis DA. Nu m-am înșelat nici când am zis NU, pentru că am aflat de la alții cî respectivii erau manageri de nota 2.

Un manager de nota 2:

- trece de la una la alta, neavând coerență;

- concentrează prea multe în mâinile sale;

- se cam laudă cu realizările lui;

- are schimbări prea dese de tonalitate;

- răspunde neadecvat la telefon;

- se așează primul pe scaun;

- gesticulează cam mult și fără rost;

- nu te privește în ochi;

- promite fără să i se ceară;

- este prea preocupat de sine.

Și eu am fost manager. Nu știu dacă am fost un manager bun, dar știu că am lucrat după deviza: cine vine să-mi vândă mie pe cineva azi, mâine mă va vinde pe mine, cu prima ocazie. În acest fel, am lăsat fără aer pe mulți cu apucături de ciripitori. O altă chestie care m-a definit a fost că am acceptat propuneri și sugestii numai și numai de la cei care veneau și cu soluții, dar mai veneau cu încă ceva: cu implicarea. Nu am acceptat pe nimeni care să vină să-mi spună ca ar fi bine să se facă cutare și cutare chestie, dar respectivul să nu participe cu nimic la realizarea acelei chestii. De asemenea, nu am acceptat să se spună că o anumită soluție nu este bună, fără a se furniza argumente, dar obligatoriu, persoana era obligată să vină cu o soluție mai bună și să și argumenteze că soluția sa este superioară celei despre care spune că nu este bună. Nu am acceptat să se vorbească nimic pe la colțuri. Iertare, dacă n-am avut calități de manager. Iertare, zic, vouă.

(01 august 2017)

Managementul prin vot permanent

Am văzut nenumărate situații în care managerii când doresc să stabilească niște lucruri procedează la a fundamenta deciziile cu ajutorul votului. Votul este bun în situații speciale, nu oricând. 

Se schimbă compoziția Parlamentului prin vot.

Se alege prezidentul prin vot.

Se alege rectorul unei universități prin vot.

Se aleg primarii prin vot.

Când managerii exagerează, tot prin vot se cumpără sau nu se cumpără hârtie igienică pentru WC-ul dintr-o incintă. În opinia mea, trebuie adoptată prin vot:

- o lege;

- o strategie;

- o declarație de război;

- angajarea unui împrumut imens;

- efectuarea unei achiziții de peste 100 milioane euro;

- excluderea din partid;

- primirea în partid;

- sancționarea din partid;

- schimbarea de nume a unui oraș;

- acordarea unui premiu;

- validarea unui concurs.

Sunt situații în care votul aduce bucurie unora și tristețe altora.

Sunt situații în care o hătărâre este luată cu unanimitate de voturi.

Sunt situații în care votul este contestat.

Sunt situații în care se vorbește de greaua moștenire, deși deciziile au fost luate prin vot de vechea conducere din care făcea parte și actuala conducere în proporție covârșitoare și nimeni nu a avut vreo obiecție la vremea respectivă. Consider că managementul prin vot este un mod eficient de a conduce, dacă și numai dacă prin vot se adoptă:

- strategii;

- programe;

- bugete;

- structuri.

Se vorbește de conducerea colectivă, ceea ce în management este un concept relativ. Așa cum nu există nevasta noastră sau soțul nostru, ci nevasta mea la un bărbat, respectiv, soțul meu la o femeie, tot așa, în management, la conducere unitară de către manager, există responsabilitate unică, responsabilitatea managerului, căci de aceea este manager și pe deasupra mai are un salariu mare și numele de manager. Altfel, s-ar fi numit altcumva, ca de exemplu dulap sau găină sau fâță sau car cu a din u sau cu u din a, după cum convine celui ce citește aceste rânduri. Să concluzionez: managementul exclusiv prin vot arată indecizie, frică, lașitate, lipsa de personalitate și lipsă de viziune a managerului, iar în 99% din cazuri rezultatul va fi catastrofal. Să ne imaginăm un costum de haine făcut de 10 croitori, fiecare cu părerea lui, fiecare ținând morțiș că ceea ceea ce zice el este literă de lege. 

(17 iulie 2017)

Profiluri de manageri

Când vorbesc despre manager, vorbesc numai de project management. În mintea mea, aia câtă mi-a mai rămas până la ora actuală, managerul există numai și numai legat de proiecte. Nu există, în mintea mea, manager ăn sine, adică unul care este pur și simplu, manager, că așa vrea mușchii lui sau așa dă mai bine la imaginea sa. Am lucrat la proiecte ca executant și numai după mulți ani am ajuns să fiu manager de prioect, chiar un proiect baban, de 100.000.000 USD, pe care mă laud că l-am dus la bun sfârșit, ca proiect de succes, despre care încă se mai borbește și în ziua de azi. Deci, sunt îndreptățit să scriudespre profiluri de manageri, căci am avut ce vedea și ce învăța.

Profilul de manager adevărat, corespunde acelui individ care știe proiectul, știe meserie și cheamă pe executanții de la nivelul de sub el și le spune:

- ce au de făcut;

- care sunt resursele disponibile;

- care este cantitatea de executat;

- timpul alocat, cu rezerve cu tot;

- care sunt operațiile;

- cum se validează calitatea;

- ce recompensă se primește.

Totul trebuie să fie clar. Managerul adevărat execută un ciclu complet de operații să arate că știe despre ce vorbește, cum folosește resursele, arată care este rezultatul. Executantul trebuie să știe tot, mai ales cum va fi evaluat, pentru a nu apare ceva mai târziu discuții legate și de cantitate și de calitate și mai ales de venituri. Managerul adevărat nu arată că executantul va face ceea ce el a vist azi noapte, ci totul are la bază documentații. Mie, acest tip de manager mi-a plăcut, l-am apreciat, cu acest tip de manager aș fi vrut să lucrez și eu am avut ca obiectiv să semăn acestui profil.

Profilul de manager indecis, în care echipa este streastă îngrozitor pentru că:

- vine dimineața cu un obiectiv;

- spune despre cantitate și calitate;

- nu dă detalii despre procese;

- îi trimite pe executanți la treabă;

- după câteva ore sau zile schimbă obiectivul;

- vorbește despre alte resurse și activități;

- menține termenul de finalizare;

- munca anterioară devine fără valoare;

- executanții nu știu care sunt recompensele;

- eventual mai schimbă obiectul de câteva ori.

Am întâlnit acest profil de manager indecis, care nu este în strare să-și asume decizii și care nu are viziune, iar pentru mine a munci în zadar a fost cel mai enervant lucru. Eu de fiecare dată am cerut scris ceea ce am avut de făcut și managerul de acest profil, când a avut nefericita inspirație să mă tragă de urechi asupra unor aspecte care i se datorau, primea chiar în fața șefilor săi răspunsuri absolut incomode. Este adevărat că nu am mai colaborat cu astfel de indivizi și sunt mândru. Mai mult, i-am compătimit pe toți cei care relaționau cu ei și după aceea sufereau dezamăgiri în cascadă.

Managerul tembel este acela care a ajuns manager dintr-o mare eroare a șefilor, care văzându-l meseriaș, au crezul că fac rahatul praf, numai că ei plătesc niște costuri îngrozitoare. Managerul tembel:

- are echipă numeroasă;

- se crede atoateștiutor;

- consideră că membrii echipei sunt niște proști;

- nu știe să distribuie sarcini;

- nu are încredere în nimeni;

- muncește el pentru toți;

- nu știe să explice ce are de făcut echipa;

- alege colaboratorii fără criterii corecte;

- nu face evalări corecte;

- diferențierile prin salarii sunt arbitrare;

- încurajează nemunca;

- cere ca lumea să-i stea în jur oricum;

- se bucură să fie lăudat;

- stimulează turnătoriile și tensiunile.

Mă laud că am identificat cu mare ușurință acest profil de manager și am fugit ca dracul de tămâie de așa ceva. Era unul care vorbea de un proiect de 4.000.000.000 $, investiții ale altora, el fiind absolut calic. Nefiind în stare să răspundă afirmativ la întrebarea dacă el are în conturi 1.000.000.000$ am întrerupt discuția. El nici casă proprietate nu avea, dar îmi sugera mie să pun gaj apartamentul meu în bancă. Managerul tembel este escroc, megaloman și nu are niciun proiect de succes.

Nu vreau să se înțeleagă de aici că experiențele mele au fost sublime. În niciun caz nu așa au fost. Am avut și multe colaborări cu manageri sub orice critică, dar la mine este ca în chestia cu finul care nu vede păsărica fiei decât o singură dată, la botez. A continua lucru în echipe ale unor manageri de doi bani, fără talent și fără caracter, am asimilat-o cu masochismul pur și am evitat tortura.

(01 iulie 2017)

Management de _ă_at

Am folosit de multe ori cuvântul neperformant pentru a critica pe unii manageri. Dar în data de 05.04.2017 am întâlnit ceea ce se numește pur și simplu nu manager nemerformant, nu management prost, ci management de _ă_at, adică știți voi ce fel de management.

Orice manager de de _ă_at va genera prin ceea ce face numai și numai un management de _ă_at, care se caracterizează prin:

- schimbarea tuturor regulilor;

- răsturnarea realității;

- definirea de proceduri proaste;

- eliminarea celor care gândesc;

- reducerea la tăcere a celor cu sugestii;

- introducerea de noi fluxuri;

- complicarea lucrurilor simple;

- exacerbarea birocrației;

- crearea de locuri înguste;

- abordări de modalități ilogice;

- generalizarea acțiunilor dictatoriale;

- eliminarea delegărilor;

- exacerbarea conflictelor;

- neglijarea grupului țintă de bază;

- anihilarea obiectivului fundamental.

În data de 05.04.2017 am văzut acel management de _ă_at care în mod concret s-a definit prin:

- schimbarea modului de acces, folosind o zonă în renovare nesemnalizată;

- crearea unui loc îngust cu sarcini nedefinite;

- creșterea duratei de alșteptare în fir de 10 ori;

- folosirea de personal de pază neinstruit;

- scăderea dramatică a caracterului prietenosal interacțiunilor;

- desconsiderarea de înscrisuri generate din interior;

- completarea de documente cu viteză de 20 de ori mai scăzută;

- ratarea derulării unor proceduri prin întârzâieri de 800% din durata procedurilor.

Comparând ceea ce am întâlnit pe 05.04.2017 cu ceea ce era cu o zi înainte, explicația care venea din toate părțile era dată prin instalarea unui nou management. Dacă ceea ce am cuantificat cu indulgență a fost exact așa de nasol, cu siguranță că acel  management era de _ă_at, chiar dacă era considerat nou.

(10 aprilie 2017)

Cei ce contestă orice...

Pe lumea aceasta orice se contestă.

Unii contestă rezultatul alegerilor prezidențiale.

Unii contestă rezultatul alegerilor parlamentare.

Unii contestă rezultatul alegerilor la postul de primar.

Unii contestă nota la un examen.

Unii contestă decizia unui complet de judecată.

Unii contestă o evaluare.

Unii contestă rezultatul unei expertize.

Unii contestă lista cu evaluarea proiectelor.

Unii contestă o licitație.

Unii contestă sentințe.

Unii contestă teorii lansate în piață.

Unii contestă opinii expuse în media.

Unii contestă dreptul la opinie.

Unii contestă luarea unei poziții în public.

Efectele unei contestații sunt:

• ceea ce este contestat nu se aplică până la soluționarea contestației;
• se produc pierderi din întârzâieri;
• cel care contestă rămâne ca o floare chiar când nu are dreptate;
• nu există niciun fel de reparație.

Traseul unei contestații este:

• în termenul stabilit se depune contestație, fără a plăti cva;
• se face o comisie de soluționare;
• se analizează contestația;
• dacă se adeverște că așa stau lucrurile procesul se reia de la capăt.

În realitate:

• comisia de soluționare este mână-n mână cu cei care au gestionat procesul inițial;
• criteriile de analiză sunt făcute ca să nu se prea da rezultat favorabil;
• termenele sunt definite ca să descurajeze.

Așa că orice mod de a contesta are rolul mai mult de a bloca derularea unui proiect față de obiectivele reale de a corecta.
Am văzut cum se alcătuiesc comisiile destinate soluționării contestațiilor, am văzut cum sunt analizate lucrările celor care contestă și am văzut că foarte multe dintre contestații sunt neîndreptățite, iar argumentele petenților sunt șubrede, chiar și atunci când baremurile sunt foarte clare.
Să dau un exemplu: pe vremuri, examenul de exonomie politică la admitere abea 5 probleme. Una era ceva din documentele de partid care se nota cu un punct și celelalte 4 erau întrebări clare de teorie din manual și se notau fiecare cu cate 2 puncte. O candidată scrisese 9 pagini la primul subiect și foarte putine lucruri la celelalte patru subiecte. A contestat nota 3,50 parcă, iar comisia i-a arătat că luase un punct pentru cele 9 pagini că baremul atât acorda, un punct din oficiu și 1,5 puncte pentru ce scrisese trunchiat la cele 4 subiecte care se notau fiecare cu cate 2 puncte. Nu le venea să creadă celor ce însoțeau candidata că pentru 9 pagini luase doar un punct.
Și la evaluările de proiecte ce se dau pentru obținerea finanțării din fonduri europene se dau ghiduri și un astfel de ghid conține punctajele după care se ierarhizează proiectele. Cine știe să facă o autoevaluare corectă va construi proiectul în așa fel încât să obțină punctele așa cum le dau și evaluatorii. Am văzut și situații în care ceea ce rezulta din evaluare era cu 30 de puncte mai mult decât acprdau evaluatorii. 30 de puncte diferență, știind că maximul era 100 puncte, mi s-a părut cam prea mult.

(15 mai 2016)